Cosa fa chi fa growth, e quando ha senso portarlo nel team

Chi fa growth lavora insieme su prodotto, marketing, vendite, customer care, tecnologia e dati, con esperimenti rapidi, per trovare le leve che spostano davvero la crescita di un business. Ha senso introdurlo in due momenti, con un lavoro diverso. Il primo è la validazione, prima e durante il lancio: con esperimenti piccoli si verifica se il prodotto ha un mercato, chi lo compra, a che prezzo e da quale canale (il go-to-market), prima di spendere in produzione, team o pubblicità. Il secondo arriva dopo il product/market fit, cioè quando esiste un mercato che compra e ricompra, e lì il lavoro è far crescere il business in modo ripetibile.

Faccio questo mestiere da più di 7 anni e ho seguito oltre 200 progetti, anche dentro alle agenzie, e la definizione che uso con i clienti è questa.

Metodologia, basata sulla sperimentazione rapida, che agisce su diverse leve (Prodotto, Marketing, Vendite, Customer Care, Tecnologia e Analisi Dati) per accelerare la crescita di un business.

Può sembrare un giro di parole, però ogni termine ha un compito preciso, e se ne togli uno resta qualcosa di diverso e di solito meno utile.

La definizione che uso, letta una parola alla volta

"Metodologia" vuol dire un modo di lavorare, quindi nessun reparto da creare e nessun canale da presidiare, e infatti si può ragionare così in un'azienda piccola come in una grande, purché qualcuno lo faccia davvero.

"Sperimentazione rapida" significa partire da un'ipotesi, metterla alla prova con un esperimento piccolo e decidere se tenerla o tagliarla, senza aspettare il piano dell'anno per scoprire che un'idea non funzionava. Bisogna però che il test duri per un periodo utile e arrivi con dati sufficienti, altrimenti è un test fittizio e si tiene o si taglia a caso.

"Diverse leve" sono le sei tra parentesi. "Accelerare" vuol dire arrivare prima al risultato, e vale anche per un prodotto appena nato, nel senso che un esperimento che ti dice presto che nessuno lo vuole a quel prezzo accelera quanto una campagna che raddoppia le vendite, anche perché ti evita di spendere mesi e budget nella direzione sbagliata.

Di definizioni di growth ne esistono parecchie, e ognuno ci mette un pezzo diverso. Elena Verna ne ha raccolte alcune in un post, le sue definizioni preferite di growth, prese da Sean Ellis, Casey Winters, Lauryn Motamedi, Hemal Shah e da lei stessa, e se il tema ti interessa vale la pena leggerlo.

Il termine growth hacker nasce da un post di Sean Ellis del 26 luglio 2010

Il termine lo ha coniato Sean Ellis nel post Find a Growth Hacker for Your Startup, pubblicato sul suo blog Startup Marketing il 26 luglio 2010. Due frasi di quel post reggono ancora: "A growth hacker is a person whose true north is growth" (un growth hacker è una persona la cui stella polare è la crescita) e "Everything they do is scrutinized by its potential impact on scalable growth" (tutto quello che fa viene valutato in base al suo impatto potenziale sulla crescita scalabile).

Ellis lo contrapponeva all'assunzione di un VP Marketing (un direttore marketing, nel gergo americano) con i suoi piani strategici e il team e i fornitori al seguito, cose che secondo lui non sono la priorità finché la crescita non è dimostrata. Il metodo che descrive è mettere in fila le idee, anche quelle degli altri in azienda, testarle e tenere o tagliare in base ai risultati, e per farlo servono disciplina e capacità analitica.

Sul momento giusto Ellis guardava alla fase di scala. Il passo di cui parla arriva dopo il product/market fit e dopo un processo di conversione efficiente (nel senso che chi arriva sul sito compra con una certa regolarità), e a quel punto, secondo Ellis, "the next critical step is finding scalable, repeatable and sustainable ways to grow the business" (il passo critico successivo è trovare modi scalabili, ripetibili e sostenibili di far crescere il business). Per quella fase ha ragione, però lo stesso metodo fatto di ipotesi e test serve anche prima, quando bisogna capire se e a chi vendere, e ci torno più sotto. Sinceramente la parola "hacker" ha fatto più danni che altro, perché ha fatto pensare a trucchi e scorciatoie, però quello che Ellis descriveva era un metodo.

Chi fa growth tiene insieme sei leve, una per una

Il lavoro sta nel capire quale delle sei leve sta frenando le altre.

Le sei leve sono collegate: se ne muovi una, si muovono anche le altre. Quella accesa è quella che in quel momento frena il resto, e non è detto che sia il marketing.

Sul prodotto guarda l'onboarding e cosa fa scattare il valore per chi compra, cioè quali azioni deve compiere una persona per accorgersi che il prodotto le serve. Per la parte di marketing sceglie canali, messaggi e offerte, e quali persone portare dentro, clienti nuovi o che hanno già comprato.

Sulle vendite guarda come si chiude un contatto, cioè il processo, i passaggi in cui il cliente si blocca e cosa gli serve per fidarsi, e a volte è lì che si perde più che negli annunci. Con il customer care ascolta le domande che tornano, i resi e le lamentele, perché sono dati sul prodotto e sulla retention che di solito restano in una casella di posta.

Sulla tecnologia si occupa di strumenti, tracciamento, automazioni e integrazioni, così da poter fare un esperimento e misurarlo davvero. Con i dati decide quali metriche contano e legge gli esperimenti con numeri sufficienti, anche perché un test letto troppo presto dice quello che vuoi sentirti dire.

Reforge descrive qualcosa di molto vicino nell'articolo The Real Definition of Growth Marketing, del 18 novembre 2021, ragionando per loop (il ciclo in cui un utente arriva, trova valore e ne porta altri o torna). Il prodotto definisce le azioni chiave che l'utente deve fare per arrivare al valore, design e engineering traducono il loop in un'esperienza, il growth marketing porta utenti nuovi o tornati e li tiene sul loop, e i dati arrivano dai canali. Brian Balfour, CEO di Reforge, la mette così: "It's an ecosystem where if you change one thing, the rest changes" (è un ecosistema in cui, se cambi una cosa, cambia tutto il resto).

La differenza con chi fa marketing o pubblicità sta nel numero di cui risponde

Chi fa growth risponde di un numero di crescita (per esempio i clienti nuovi o il margine, scelto con i conti davanti) e lavora attraverso i reparti, mentre chi fa marketing o ads presidia un pezzo, per quanto bene. Nello stesso articolo di Reforge c'è anche una lettura cinica, quella di Adam Fishman, per cui il growth marketing è "old-school direct response marketing repackaged for the internet" (marketing a risposta diretta vecchio stile, riconfezionato per internet).

Una parte di ragione ce l'ha, nel senso che se il growth si riduce a spostare budget fra annunci è esattamente quello. Però quando tocca il prodotto, le vendite, i dati e il modo in cui i reparti si parlano, il lavoro cambia, perché i risultati nascono dall'insieme dei reparti e uno da solo li sposta poco. In una piccola azienda spesso la persona è la stessa e va bene così, purché qualcuno guardi l'insieme.

Il caso che uso per spiegarlo è Mayer Moover, dove il blocco non stava nella pubblicità

Nel caso di Mayer Moover (www.mayermoover.com) il blocco non stava nella pubblicità, e lo racconto in breve perché mi serve come esempio delle leve (il caso completo sta in questo articolo sul primo anno in pari). È un'azienda di container che vendeva solo offline, con mezzo milione di fatturato in sei mesi e nessuna vendita online all'inizio, quindi il prodotto aveva già chi lo comprava e il problema era portarlo online in modo ripetibile.

Il vero blocco era la fiducia, cioè chiedere di pagare con bonifico un container da circa 5.000 euro a un brand poco noto. I soci l'hanno sbloccato con videochiamate di vendita guidate, registrate e trasformate in procedura, quindi con la leva delle vendite, non con gli annunci. Il 70% del fatturato era B2C contro un'attesa B2B, e sono stati i dati a decidere il canale principale, mentre l'email marketing è stata una delle leve che hanno sbloccato le vendite.

Il primo anno sono stati investiti 120.000 euro fra team e pubblicità, con 393.000 euro di fatturato, e come primo anno di e-commerce si è chiuso in pari o poco sotto. Il secondo anno il fatturato è raddoppiato, e in circa due anni l'e-commerce ha superato il milione, con un team arrivato a circa dieci persone.

Quando ha senso introdurlo nel team, e quando no

Chi fa growth serve in due momenti diversi, e il lavoro cambia parecchio fra l'uno e l'altro, quindi conviene sapere in quale dei due ti trovi prima di cercare qualcuno.

Prima del product/market fit si valida con esperimenti piccoli, dopo si cresce in modo ripetibile. Il metodo è lo stesso, cambia il lavoro.

Prima e durante il lancio: il go-to-market

Quando il prodotto è nuovo, o è un prodotto che vendi già ma su un canale nuovo, il lavoro è validare prima di spendere: chi lo compra, a che prezzo, con quale messaggio e da quale canale. Gli esperimenti sono piccoli e servono a ridurre il rischio, come un preordine con una soglia sotto cui non si produce, che ho raccontato nel caso del preordine a 150 pezzi. Anche Mayer Moover era un go-to-market, nel senso che il prodotto si vendeva già offline e bisognava capire come venderlo online.

In questa fase la leva più pesante è spesso il prodotto stesso, e lo dice anche Reforge nell'articolo What Is a Growth Strategy? Key Steps and Examples, del 5 novembre 2023: "a company in the early stages should focus on product development" (un'azienda nelle fasi iniziali dovrebbe concentrarsi sullo sviluppo del prodotto). Chi fa growth qui lavora con chi costruisce il prodotto, portandogli dati veri sul mercato invece di opinioni.

Dopo il product/market fit: crescere in modo ripetibile

Quando c'è un prodotto che qualcuno compra già e ricompra, il problema diventa crescere in modo ripetibile, ed è la fase di cui parlava Ellis nel 2010. I segnali sono che si spende ma non si sa quale leva sposti il risultato, che i reparti non si parlano e nessuno risponde del numero di crescita.

Quando invece non serve

Non serve se ci si aspetta che il growth compensi con il budget un prodotto che il mercato ha già detto di non volere, perché nessuna campagna risolve quel problema e gli esperimenti servono proprio a scoprirlo presto. E serve a poco se in azienda nessuno ha il mandato di cambiare qualcosa dopo un test, perché un esperimento che non può portare a una decisione è solo un costo.

Interno, esterno o fractional

Per una PMI che non ha ancora il volume per un team, la figura fractional porta il metodo e lo lascia in casa, e sono di parte perché è il mio lavoro, però il limite è proprio il volume, tanto che Mayer Moover ha assunto una CMO interna dopo dieci mesi. Ogni persona in più aumenta il coordinamento, nel senso che con 5 persone i canali di comunicazione fra loro sono 10 e con 10 persone diventano 45, come ho fatto il conto in questo articolo sul conto dei canali.

Nell'articolo del 2021, The Real Definition of Growth Marketing, Reforge racconta che "Centralizing cross-functional resources into one growth team was a common approach used in the early 2010s" (concentrare risorse trasversali in un unico team di growth era un approccio comune nei primi anni 2010), e che poi molte aziende sono passate a modelli misti, con persone di growth dentro i team di funzione. Nello stesso pezzo c'è anche Andrew Silard, secondo cui "A common failure mode is not pairing growth marketing & growth product teams to jointly achieve product-channel fit" (un errore frequente è non far lavorare insieme chi porta i clienti e chi costruisce il prodotto, così che prodotto e canale di acquisizione siano pensati l'uno per l'altro).

Cosa farei domani

Se avessi un'azienda con un prodotto/servizio che si ricompra già e una spesa pubblicitaria avviata, partirei da quattro passi, validi finché il volume di ordini rende i numeri leggibili.

• Scrivere qual è la north star metric (il numero che misura la crescita di tutta l'azienda), così che ogni reparto abbia il suo numero ma contribuisca a quell'obiettivo di crescita.
• Mettere in fila le ipotesi su tutte le leve, prodotto, vendite, customer care, tecnologia e dati compresi, perché quelle sugli annunci sono le più facili da trovare e raramente le uniche.
• Scegliere un esperimento per leva e fissare prima la data in cui lo si legge, così che nessuno lo chiuda il giorno in cui il numero gli dà ragione.
• Fissare un incontro ricorrente fra i reparti, con prodotto e marketing allo stesso tavolo.

Se invece il prodotto è ancora da lanciare, i passi cambiano: si parte da un esperimento che dica chi compra, a che prezzo e da quale canale, prima di pagare la produzione o di assumere.

Domande frequenti

Che differenza c'è tra growth hacking e growth marketing?

Growth hacking è il termine nato con Sean Ellis nel 2010 e mette l'accento sugli esperimenti rapidi per trovare modi scalabili di crescere. Growth marketing, nella definizione di Reforge, è la parte che usa canali, messaggi e personalizzazione per portare clienti nuovi ed esistenti verso il valore del prodotto. Oggi i due termini si usano spesso come sinonimi, però io preferisco parlare di growth e basta, perché il metodo tocca anche prodotto, vendite, customer care, tecnologia e dati, e non solo il marketing.

Il growth serve anche a una PMI o solo alle startup?

Il termine nasce nel mondo delle startup, però il metodo vale per qualsiasi azienda, PMI ed e-commerce compresi, sia quando deve lanciare un prodotto o aprire un canale nuovo sia quando vuole far crescere in modo ripetibile quello che vende già. Quello che cambia è la forma: un'azienda piccola raramente ha il volume per un team dedicato, e in quel caso funziona meglio una figura fractional, cioè esterna e a tempo parziale, che porta il metodo e lo lascia in casa.

Che competenze deve avere chi fa growth?

Secondo Sean Ellis servono disciplina, per seguire un processo fatto di priorità e test, e capacità analitica, per capire quali leve tenere e quali tagliare, e aggiunge che chi fa growth può arrivare anche dall'engineering o dalle vendite. Io aggiungo la capacità di parlare con tutti i reparti, perché un esperimento sul prodotto o sul tracciamento non parte se chi fa growth sa parlare solo con chi gestisce gli annunci.

Quanto tempo serve per vedere i risultati del growth?

Dipende dal volume, e non esiste una durata che valga per tutti. Un esperimento va letto dopo un periodo utile e con dati sufficienti, quindi un e-commerce con molti ordini al giorno impara in fretta, mentre un'azienda che vende poche cose di alto valore ha bisogno di più tempo per ogni test. Diffiderei di chi promette risultati in una data precisa senza aver visto i tuoi numeri.

Chi fa growth sostituisce l'agenzia o chi gestisce le campagne?

No, di solito ci lavora sopra. Chi gestisce le campagne presidia un canale, mentre chi fa growth decide su quale leva conviene lavorare, e a volte la risposta è proprio il canale gestito dall'agenzia, altre volte è il prodotto o il processo di vendita, come nel caso di Mayer Moover raccontato sopra. Se un'agenzia c'è già e lavora bene, spesso manca solo la direzione.

Se vuoi capire se nel tuo momento ha senso, scrivimi dal modulo contatti.

Michele Bet

PS. Se in azienda c'è già una persona che guarda l'insieme e ha il mandato di toccare prodotto, marketing e dati, il titolo sul biglietto da visita conta poco.

Fonti

• Sean Ellis, "Find a Growth Hacker for Your Startup", Startup Marketing, 26 luglio 2010: startup-marketing.com
• Reforge, "The Real Definition of Growth Marketing", 18 novembre 2021: reforge.com
• Reforge, "What Is a Growth Strategy? Key Steps and Examples", 5 novembre 2023: reforge.com
• Elena Verna, "My favorite definitions of Growth", 20 giugno 2024: elenaverna.com